❶ 关键绩效指标法的通信KPI

KPI（Key Performance Indicator，关键性能指标）是包含在PI（Performance Indicator，性能指标）中的一类指标，其意义与用途与PI相同。这里通过介绍，从而引出KPI的概念。
PI是各个行业为了评价工作内容和成果所制定的标准，具有具体性、量化性、可达性、相关性、时限性的特点。 具体性：指标针对关键的、特定的性能。 量化性：指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或信息是可获得的。 可达性：指标是可以计算出结果，或通过其他方式实现的。 相关性：指标必须是相关提供者、使用者或执行部门经过分析、研究、协商的结果，得到共同认可和承诺。 时限性：指标是在特定时限内计算或完成的。 在无线通信领域，PI是评价无线网络运行情况的重要标准。常见PI有无线接通率、无线掉话率等。PI反馈了网络的运行情况，也是最终工作成果的体现，因此一个网络PI结果的好坏是判断一个网络好坏的重要依据和客观标准。
与性能指标相关的概念有如下几个： KPI：KPI通常称为关键性能指标，与PI同为业绩指标，但是关键程度高。作为网络评估的参考数据，由相应的计数器计算后得到。 计数器：对各种统计的计数，每个计数值对应一个计数器。系统内的业务计数器的数量是比较庞大的。 北向计数器：根据北向网管的要求上报的计数器值，是本地计数器的简单计算上报。北向网管使用这些计数器计算KPI。 分类
根据适用于衡量网络性能的不同方面，性能指标通常可以划分为以下几类（这里以LTE为例，根据实际网络情况可能增加或减少）： 呼叫接入性（Accessibility）：用户的呼叫接入性能，包括用户的RRC连接建立阶段和业务建立阶段。 呼叫保持性（Retainability）：从用户接入网络成功，到正常释放阶段的性能。 可用性（Availability）：无线网络设备的工作状态特性。 完整性（Integrity）：eNodeB提供的业务信息质量。 移动性（Mobility）：用户在无线网络中移动时的性能。 业务特性（Traffic）：空中接口的业务速率。 无线资源特性（Radio Resource）：无线网络性能以及无线网络设备的利用情况。 传输特性（Transport）：传输层的流量统计以及SCTP链路统计信息。 系统资源特性（System Resource）：内存及CPU等系统资源的使用性能情况。 应用场景
性能指标用来评价设备的性能，由若干计数器进行运算得到。根据一般的应用场景已预先设置若干指标，用户还可以自定义指标。1个指标包括指标名称、由计数器组成的公式、门限以及类型信息。性能指标一般用于以下两个场景： 了解网络的运行状态：用户可以在性能数据查询时，选择观察某些指标在过去一段时间内的变化情况。 用于门限任务的设置：可以用来定义门限任务，当指标值超过门限任务中设置的告警门限（告警门限分为四级：严重、主要、次要、警告），会触发门限告警。

❷ 移动通信网络优化KPI指标降低掉话率主要处理方法

（抄1） 从网络布局上考虑，应尽可能避免出现高阻塞的情况，在工程建设和网络优化过程中，在选点布点时应注意站点不宜过高，尽可能避免在高山、高楼、高塔上布点。站点过高一方面因覆盖范围太广，将直接引起本身的高阻塞、高掉话等；
（2） 对天馈线进行检查。有的基站性能指标差，对主设备进行多次检查调整后仍无明显改善，这时需要检查天馈线接头，馈线损耗，天线的方位角、俯仰角，并在必要时做些适当的调整；
（3） 定期进行BTS 13 MHz时钟校准、传输同步检查和传输质量检查；
（4）干扰掉话或弱信号掉话，需要检查内部频点使用情况，或是否外网干扰；如果是弱覆盖，则需要通过开线调整、加宏站或光纤拉远等措施解决；
（5）参数设置问题，如：小区重选滞后（Cell reselect hysterisys）、缩短这两个时间会减少MTC（手机被叫）的建立失败，但可能造成信令负担加重，因此应根据网络实际情况加以调整、 功率控制（Power control）参数、 切换参数HO period PBGT等的合理设置。

❸ 通信中KPI指什么

KPIKPI 绩效管理
Key Performance Indicators 关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

❹ 在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法

伯特咨询经过多年实践总结，认为技术人员的考核应该回答以下两个特点问题：1.如果企业里偏偏技术性人员比较多那么在考核指标设定上要什么侧重哪？感觉指标不好提炼。2.之前接触过很多国有企业，感觉指标好定落地很难这个怎么办呢？
针对1.技术性人员的考核指标侧重及提炼。
首先，明确“何为好的绩效”？指标设计及提炼之前，首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。
其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。
一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：
1. 组织必须建立大目标，作为组织方向。
2. 组织必须分别设立基本单位的分目标。
3. 分目标要与大目标取得一致。
4. 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。
彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。
综合这两个观点，可以看到，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。
因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。
第二，明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征。技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。
第三，找到技术部门和企业贡献的结合点。第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。
第四，基于这些结合点，可以找到一些衡量指标。例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比等，这些是价值贡献指标。
第五，如何衡量这些指标。如何定目标值和定衡量标准，需要根据企业的具体情况进行具体分析。首先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性的问题。
针对设定好的指标，落地难应该怎么办？
这个问题非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这个问题可以从以下几个角度进行分析。
第一，“何为绩效管理”？很多企业实施绩效考核做得不好，最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。
第二，采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式。为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。这样，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样有助于员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。
第三，绩效管理理念宣导。再进一步，持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围。同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。