1. 英国电信的战略转型

英国电信，
作为全球传统固网运营商典型代表的英国电信（以下简称BT），面对异质分流严峻、同业竞争加剧以及新技术和新业务的挑战，通过建立长期客户关系，实施业务转型、网络转型和组织转型等重点举措，完成了基于网络的综合信息通信服务提供商的重新定位，成为传统固网运营商转型的典范。 BT是欧洲领先的电信业务提供商之一，原本是一家全业务电信运营商。2001年时出于降低负债与优化财务结构的战略考虑，BT将其移动通信部门剥离。BT主要业务包括本地固话、国内长话、国际长话、窄带/宽带互联网接入服务、企业解决方案、网络带宽出租/转售等。
BT的业务范围主要集中在英国，2004财年该公司91%的收入来自英国本土。作为老牌传统运营商，2002财年BT传统固话业务收入所占比重为86%左右。BT在英国市场面临着严峻的挑战。
首先，移动电话的分流对BT的影响与日俱增。2000年英国移动电话用户就超过了固话用户，由于2G移动业务普及率的持续增长，再加上3G业务开始在英国投入运行，近几年移动电话仍保持着明显高于固话的发展速度，话务量加速向移动电话转移的趋势非常明显。
其次，虽然BT在固定通信市场仍保持较明显的竞争优势，但是英国有大大小小几百家运营商与BT展开竞争，其中绝大部分提供的是转售服务，通过自己的基础设施与BT竞争的有几十家，主要是一些有线电视网络运营商及一些地方性的运营商。
同时，BT也面临着VoIP等新技术、新业务带来的冲击，加上异质替代和同质竞争的不断加剧，BT话音业务市场份额呈加速下滑趋势。BT传统固网业务收入也持续出现较大程度的负增长，2003、2004财年BT的传统固网业务收入较上一财年同比均下跌了6%左右。 BT的总体战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。BT的主要战略转型思路是通过和客户建立长期的合作伙伴关系来赢得客户支持；通过提高服务质量、创造性的营销、价格革新、降低成本等一系列举措来最大限度地挖掘传统业务潜力；通过引导客户使用新的产品和服务（如ICT服务、宽带、移动和管理型业务等）来提高利润；通过实施21CN战略来支撑业务的发展。
在战略转型的过程中，为了支撑业务的发展和网络转型，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐从以产品为中心向以客户为中心演进。因此，BT的战略转型总体上可以归纳为：客户关系是前提，业务转型是关键，网络转型是基础，组织转型是保障。 （一）客户方面
BT充分认识到客户是企业利润的最终来源，因此BT将持续提升客户满意度作为重点举措之一。为提高服务质量，提升客户满意度，BT采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；针对不同用户建立不同的销售部门，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免费的话音信息业务，当用户繁忙不方便接电话的时候，为用户自动保留电话信息等等。
BT提升客户满意度的一系列措施取得了显著的效果。2004财年的最新调查结果显示，在过去的三个财年里，客户不满意度年均降低25%左右。
（二）业务方面
业务转型是BT向综合信息通信服务提供商战略转型的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对ICT服务、宽带、移动等新业务进行了开创性的探索，并初步取得了较好的效果。BT 2004财年最新年报显示，新业务（主要包含ICT、宽带、移动和管理型业务等）收入比2003财年增长了32%，占总收入的比重从2002财年的14% 提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑，而且拉动了公司总体业务收入的增长。
BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心。通过加强与产业链上、下游的密切合作，从收购欧洲音乐网站dotmusic到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商 Infonet，BT建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，BT宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：灵活带宽、BT富媒体、BT通信软件和BT远程管理系统。这些措施使BT在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。2004年年底，BT还专门设立了一个宽带娱乐和教育部门（BT Entertainment），主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括订制音乐、游戏、电视及电影等。此外，BT还通过BT Openzone业务大力发展宽带，以无线上网来提升其在公共宽带无线业务Wi-Fi领域的地位。通过一系列措施的实施，BT宽带市场份额不断得到提升，至2005年4月，BT宽带用户数已经突破500万户，提前1年完成了预定的目标。
BT将新型ICT服务视为大有可为的新市场。BT预计，相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比其大3至4倍。2004财年BT ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长18%，其中合同金额更是超过了70亿英镑。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004 财年的14.8%。
BT于2003年4月对公司内部业务架构实行了重组，组建了BT全球服务部（BT Global Services），负责为全球的大型商业客户提供综合性信息通信服务及全套的解决方案，包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。2004年，BT成立了一个名为One IT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府已经成为 One IT的新用户。为了进一步满足用户需求，BT将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从的700人提升到2006年的4000人。
重新进军移动市场，探索固网和移动融合之路，是BT业务转型的又一大胆举措。2003年，针对企业用户BT推出了“BT Mobile Office”，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。BT针对个人用户推出了“BT Mobile Home Plan”，通过租用T-mobile的GSM/GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话/移动电话统一账单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，BT与Vodafone签订了为期5年的合作协议，成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，BT正式启动了Bluephone项目，以利用非管制的Bluetooth技术提供室内移动电话服务，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。2004财年BT在移动市场的收入达到2.05亿英镑，同比增长107%。至 2005年3月31日止，BT已拥有超过37.2万的移动企业和个人用户。
（三）网络方面
为了支撑业务的转型，2004年初，BT公布了21CN白皮书。21CN旨在全面改善顾客体验，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率，从根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT进一步确定了网络升级的时间表。用户从PSTN网络向IP网络的大量转网将于 2006年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变BT的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。BT每年将拿出2/3的开支集中于21CN和其他新媒介技术，而这个比例还将不断上涨。尽管数额巨大，但对于下一代网络的投资将在未来赋予BT节约开支的能力。BT计划到2008年通过NGN的建设可以每年节约10亿英镑的运营支出。
21CN演进的主要思路是：在接入和汇聚层面，主要通过使用多业务接入网络（MSAN）来减少接入设备的数目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等业务的接入，从而实现接入层面的融合，极大地降低接入成本，同时提高效率和自动化程度；在业务边缘，通过使用城域网路由器代替传统的话音交换机和数据交叉连接设备，将业务边缘设备的数量降低到原来的1/10；在核心网，利用核心网路由器代替原来的核心网交换机，建设一个安全、有QoS能力的下一代核心网络。BT 21CN的演进技术策略如图2所示。
（四）组织方面
组织转型是业务转型和网络转型的保障。在战略转型的过程中，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变化的端到端组织机构。
2002 年以前，BT的市场运作是以业务作基础的，主要有5 大块：BT Wholesale，运营公用电话网络；BT Retail，利用BT批发的网络发展固定电话客户；BT Openworld，提供互联网接入和内容服务；BT Ignite，运营IP网络；Concert，与AT&T的合资公司，提供全球化服务。
从2002 年开始，主要是2003 年，BT按照客户群对原有的业务构架进行了调整：其中BT Wholesale作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&T终止合作后，全球业务和IP网络业务合并成新的BT Global Services，为跨国公司提供服务；互联网业务并入BT Retail业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。
2004年年底，BT专门设立了一个宽带娱乐和教育部门，它成为BT零售消费业务的一个组成部分。 在传统电信运营商的战略转型中，BT已然成为了勇于创新的典范。BT为战略转型过程设定了10年的转型期。在过去的2到3年内，转型的进程已经开始加速，并且转型也为BT带来了企业价值的增长。反观我国电信业，其实当前国内固网运营商有着和BT在英国相似的市场环境，BT转型的重点举措无疑具有重要的借鉴意义。
在客户方面，根据中国消协公布的“2004年全国投诉情况汇总”，手机投诉位居商品类投诉第一，电信服务投诉位居服务类投诉第二，由此可见国内运营商在提升客户满意度方面还有很长的路要走。具体策略方面，国内固网运营商需要区分不同的细分市场，根据用户价值，确定不同的服务等级，建立差异化的服务体系，完善服务手段，建立完善的CRM和营销分析系统，提高服务水平，从而提升客户满意度。
在宽带业务方面，中国电信和中国网通作为中国互联网的主要建设者，很早便进行了内容应用的运营，并打造了一些国内或本地知名的品牌，但遗憾的是力量分散，尚未在集团层面整合资源，因此内容应用业务的发展也一直未见大的起色。随着用户接入ARPU值的下滑，宽带业务发展增量不增收现象明显。因此，宽带业务的发展要在快速扩展宽带市场用户规模的基础上，完善内容服务的方式，变“推送”内容为用户“拉回”内容，为更多的内容提供商创造良好的内容发布平台，将在宽带竞争中接入方面的优势延伸到内容、应用和管理业务方面。宽带产品应尽量丰富，尽量提供一系列价值由低到高的产品，满足用户各种层次的需求。
在ICT业务的开展方面，国内固网运营商拥有良好的声誉、品牌认知度、强大的网络资源、丰富的客户资源、优秀的人才队伍和对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势，同时客户对“一揽子”信息通信解决方案日益增长的需求，也为运营商开展ICT业务提供了很好的机遇。因此，ICT业务的发展要结合企业实际，创新业务提供模式，积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、有系统集成经验的电信运营商以及各行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同发展。在具体业务方面可考虑重点选择成长性、盈利性均较好并且企业自身具有较强竞争力的网络服务、IT外包、系统集成等服务领域作为切入点。在业务开展初期可首先考虑重点满足自身IT业务需求，再逐步满足自有企业客户通信和IT的综合需求，并最终成为具有全方位通信和IT综合解决方案提供能力的综合信息通信服务提供商。
在组织方面，组织机制改革对于国有电信企业来说是支撑业务转型和网络转型的必然选择。当前，从以网络为中心、以产品为中心向以客户为中心的组织架构逐步演进也是世界电信业改革发展的趋势。对于国内固网运营商而言，在向以客户为中心的组织架构演进过程中，为使企业在平稳中进行转型，可暂时考虑采用“一企两制”的办法，对于ICT服务、互联网等业务在运营机制上可考虑采取灵活、快速的工作机制，进行适当的风险投资，运用一定的资本手段进行运作，努力培育其快速成长，从而成为企业新的业务增长点。国内固网运营商可考虑成立专门的、面向内容应用的运营部门，统一运营应用层业务，并与相应的固话网、宽带网、移动网等业务网络运营部门紧密结合，向客户提供完整的综合信息服务。

2. 数字化时代，什么成为运营商历史机遇

转型，电信业的老生常谈。尽管最初的提法迄今已有十几年，但是运营商的转型始终没有停止过，所不同的是，如今的转型更具数字化特征。随着移动互联网的崛起，电信行业边界的模糊，运营商正试图甩掉旧品牌、行业局限、既有模式等传统，融入更多新时代的元素。最近半个月，北欧Telia、法国Orange和美国的Verizon均有类似的举措。
更名：奉行极简策略
2002年，瑞典的主导型运营商Telia和芬兰同级别企业Sonera合并后，产生了北欧电信巨头TeliaSonera。但在此后的这么多年中，两家运营商依然各自在本土使用原有企业名。然而就在上周，这一名字被尘封进了史册。该公司股东投票通过了公司更名决定，重新启用Telia为公司名，相关品牌标志已对外发布。
该公司首席执行官Johan Dennelind在上周四召开的股东大会上表示，启用新品牌突显了公司将追求“通用的目标、文化和价值”。
不过Telia更名的目的显然不止于此。事实上，该公司今年早些时候就透露了更名的意向，当时曾提及，更名与公司在数字化社会的定位发生变化有关，而这也是许多大型运营商所考虑的。互联网的崛起使得年轻一代的理念日益盛行，极简和创新等元素开始为颇讲“传统”的运营商所推行，这其中的经典案例要属法国主导型运营商Orange。“法国电信”的名字多年来可以说深入人心，但在2013年，该公司舍弃了这一“国字头”，改名为更具活力、更具创新理念的“Orange”。尽管Orange被电信分析师认为是欧洲乃至世界上最富创新精神的移动通信服务品牌之一，但在声明中，法国电信一再强调品牌简化的重要性，是促使其作出此次更名的最重要原因。已有经验表明，除少数取得了成功的子业务品牌外，很多电信企业过于复杂的业务品牌收效不佳，甚至给用户造成混乱的感觉。近年来，采取类似行动的运营商越来越多，简洁、统一的公司名和品牌正成为运营商改革的一大方向。
金融：网罗专业资源
Orange数天前作出的另一重大部署同样引人关注。4月22日，Orange在金融领域打出一记重拳，该公司斥资收购了安盟银行（Groupama Banque）65%的股份，而这将为Orange银行的成立奠定基础。据该公司透露，Orange银行将于明年初开业，它将通过移动平台实现常用的银行类业务。根据计划，该银行最先在法国运营，其后将拓展到西班牙和比利时等地。
要认识金融服务对于Orange的重要性就必须要提到该公司一年前发布的最新5年战略。这项5年战略名为“要素2020”，该公司发布时特别强调，数字化变革大潮正在改变世界的面貌。在这场汹涌而来的大潮中，电信运营商也经历着前所未有的变革和冲击。之前的管制压力和价格战尚未缓解，OTT业务的鲸吞蚕食又接踵而至。为此，Orange在新5年战略中明确了要发力的领域，包括物联网、移动金融服务、网络投资、融合业务和成本控制等。Orange的目标是到2018年使营业额超过10亿欧元，其中6亿欧元来自物联网领域，其余的4亿欧元来自金融服务领域。
电信运营商在提供金融服务方面有着自己天然的优势。在发达国家有超过85%的用户使用ATM、互联网或手机等数字化渠道进行转账交易，智能手机成为银行同用户互动的关键渠道。用户也想要改变银行作为主要金融服务提供者的现状，在“零零”后人群中，有33%的人认为他们将来不再需要银行，73%的人更愿意从数字初创企业处获得金融服务。
在这一背景下，电信企业将成为一个强有力的竞争者：电信运营商拥有庞大的用户基础，并与之有着强大的联系。平均而言，一个用户只有一个电信运营商但却拥有三家不同银行的户头；更为成熟的营销技巧、强大的用户管理、产品打包和通信能力，使得电信运营商对用户更有吸引力；在新兴市场，互联网和手机的普及率比银行网点的普及率要高出很多，这为电信运营商的金融产品营销提供了优势。
内容：迎合数字趋势
将目光转向美国，电信巨头Verizon也正在奋力实现差异化。而近期最为外界瞩目的非对雅虎的收购莫属。
据《华尔街日报》报道，在竞购雅虎核心互联网资产的角逐中，数家主要的潜在竞购方已决定放弃投标，这也让Verizon成为了最有力的买家。消息人士透露，在此前的首轮竞标截止时间之前，Verizon在收购整个雅虎或部分资产的竞购中排名靠前。此前，大约有40家公司对收购雅虎或公司部分业务表达出兴趣。Verizon当前市值约为2100亿美元，账面上持有约45亿美元现金。雅虎互联网资产与Verizon羽翼未丰的数字媒体业务无疑能形成合力，而这正是急于打开互联网市场的Verizon所渴望的。Verizon近年来极力拓展互联网版图，去年该公司斥资44亿美元收购了曾经的巨头美国在线（AOL），为自己的数字媒体业务注入了动力。目前，该公司的数字化业务已经覆盖在线新闻、娱乐、博客平台和在线广告等。
Verizon希望视频和在线广告能够成为下一个增长引擎。市场分析师认为，该公司计划把来自智能手机的客户数据与AOL的广告业务进行整合，或许还将整合雅虎的广告业务，从而创建出一个全新的广告技术平台，能够与Facebook、谷歌抗衡。
电信产业市场调研公司MoffettNathanson高级分析师克雷格·墨菲表示，“Verizon正尝试把自己的业务从模拟转向数字。该公司认为，AOL与雅虎的合并能够为公司提供一个所需的广告平台，来执行自身的视频再造战略。”独立科技产业分析师简·道森表示，“对Verizon而言，这绝不是一笔廉价的并购交易。但是这一收购符合该公司的战略，并不是毫无必要的浪费资源。”

Verizon竞购雅虎，也表明这家电信运营商正寻求转型。Verizon的固话业务收入已下滑多年。此外，该公司已经开始撤出固网宽带业务，目前已结束了加利福尼亚州、得克萨斯州和佛罗里达州宽带业务的出售工作。Verizon当前把主要精力放在了无线业务当中，去年无线业务占据了该公司年度收入的约70%。Verizon目前是美国最大的移动运营商，拥有约1.12亿用户。
此外，Verizon近期还在内容领域有所行动。该公司联手出版和传媒巨头Hearst创建了一个聚焦移动内容的合资企业，受众是新千年一代的消费者，内容最初将通过Verizon去年推出的Go90视频平台和AOL的两个渠道以及第三方网络分发内容。随后，Verizon继续深化了同Hearst的合作，宣布耗资1.59亿美元收购原本由梦工厂和Hearst共同持有的AwesomenessTV公司24.5%的股份，共同开发移动短视频内容，通过Go90渠道分发。