1. 知识共享经济未来还有哪些应用领域

共享经济渗透的九大领域：
1、共享出行
2、共享空间
3、共享资金价值
4、 共享知识/教育
前期的分享认知的案例大多是非盈利性。最有代表性的一个是文字版的，一个是视频版的。它们分别是维基网络（Wikipedia）和TED，国内的知乎也是分享知识的平台。
另一类的知识和认知的分享更加侧重于教育体系，在国内，共享认知盈余的公司，有包括果壳新产品在行为代表的一系列产品。
5、共享饮食
6、共享医疗/健康
7、共享物品
物品共享的领域，其实是最早就出现的共享形态。
手工艺品共享网站
图书共享
服装共享
8、 共享公共资源
9、共享技能/服务

2. 企业知识共享的障碍有哪些

1．知识共享主体方面的障碍
知识共享的主体主要个人，作为知识共享活动的承担者和发动者，离开了主体，知识共享就无法进行。
(1)知识的收益性。个人通过大量时间、金钱和精力的投入，获取知识或者积累有价值的经验、教训，成为其工作能力和竞争力的关键，也是个人获得工作机会和发展机会的根本所在，即知识的收益性。一方面，知识拥有者有意向保护自己的知识，从而保证自己收益的持续性，担心一旦与别人共享知识，则自己的利益受到威胁或消失，从而妨碍了与他人共享知识；另一方面，如果企业不能给予知识的提供者合理的回报，那么知识的拥有者往往不情愿与他人共享知识。所谓的收益可能包括物质上的报酬、领导的信任、良好的个人声誉和威望以及分享他人拥有的知识的受惠机会等。
(2)心理上的不安全感。对于知识的提供者而言，心理上的不安全感主要来自对自己的知识是否完善、是否有价值缺乏自信，导致其不敢与他人分享自己的知识。对于知识的接受者而言，心理上的不安全感主要是对新知识的恐惧以及担心暴露自己的无知，从而不信任甚至排斥他人的知识。
(3)员工相互之间缺乏信任。信任是交流沟通的基石。现代企业规模越来越大，甚至分布于世界各地，人们生活节奏加快，领导与下属之间的隔阂，这些都导致企业内部员工之间交流的减少。导致员工之间缺乏基本的信任，也给知识共享造成障碍。
(4)知识共享能力的缺乏。一方面，有的知识拥有者素质不高，缺乏将自己的操作技巧、技术诀窍等内隐的知识进行总结概括编码成外显的知识的能力，导致自己的知识无法大规模的与他人共享；另一方面，作为知识共享的接受者，还必须具备相应的知识结构和基本的经验技能等接受能力，否则，知识共享也无法顺利进行。
2．知识共享客体方面的障碍
知识共享的客体是知识，知识是知识共享的基础。知识分为显性知识和隐性知识两类，显性的知识是可以编码、可以量化的知识，就其本身性质来讲，不存在共享的障碍；而隐性知识是隐含的经验类知识，它存在于员工的头脑当中或者组织的结构文化当中，很难用语言或书面材料进行准确描述，不易被他人所获知。在企业中，隐性知识占了绝大部分。有研究表明，隐性知识占人们知识总量的90％，而显性的知识只占人们知识总量的10％。
从客体的角度来看，隐性知识对知识共享的障碍主要表现在：首先，隐性知识的性质决定了其外显化的难度是非常大的，需要知识拥有者将微妙的主观经验、感受用语言、文字等形式表达出来；其次，由于隐性知识主要是主观的、经验性的，要实现其共享，对知识接受者相关各方面接受能力有较高的要求；再次，隐性知识的性质决定了其共享必须通过直接的面对面的人与人之间的交流，甚至需要通过师徒制这样长期的直接交流才有可能实现。
3．知识共享中介方面的障碍
知识共享中介包括共享手段和共享环境。知识共享主体和客体的多样性和复杂性，使得知识共享对技术手段的依赖性越来越大。同时，知识共享必须依靠合适的客观环境才能实现。
(1)缺乏良好的文化氛围。研究表明，在阻碍企业知识共享的因素中，企业文化排在了首位。当企业的文化适应知识共享活动时，会对企业员工的行为起到激励和强化的作用，促进知识共享活动的开展；当企业文化不能适应知识共享的要求时，将成为知识共享的一种严重的制约因素。阻碍知识共享的不良的企业文化主要表现在：存在着不尊重知识和人才、不重视学习和创新的陈旧观念；缺乏奉献和合作精神的价值取向；等级森严，缺乏民主与平等，缺乏上下沟通的企业氛围，缺乏相互信任的人际关系，没有容忍失败的宽容氛围等，这些都将严重影响知识共享的顺利进行。
(2)企业内部知识市场的缺位。知识是有价值的，如果知识能够在企业内部的知识市场上实现其价值，通过支付或者由企业给予相应的对价，知识拥有者获得相应的回报，尽管这种回报多数情况不是金钱，那么他就愿意出售自己的知识，知识的买家也可以很容易地获得知识。就像商品的市场一样，如果企业内部存在完善的知识市场，那么知识的需要者(买家)就很容易找到所需要的知识．知识的提供者(卖家)如果能够获得相应的对价，也很乐意出售自己的知识，知识共享更容易实现。但是，企业内部这样的知识市场往往是零散的、暂时的，没有建立较为完善的体系。
知识经纪人在知识共享中的作用不容小觑，知识市场上知识经纪人发挥其应有的作用，卖家和买家之间达成协议的机会就更大。但是，企业经常忽视他们的存在和他们对知识共享的重要作用，没有充分利用他们的价值，更没有给予他们与他们价值相当的报酬和地位。
(3)激励机制缺位。对于知识的拥有者而言，与人共享知识要花费其时间、精力，将隐形知识归纳、总结、概括使之外显化并与他人共享，一些难以外显的隐形知识还需要面对面的交流、手把手的传授。同时，这其中还包含着一定的利益风险，所以，只有有了一定的激励机制，人们才乐于参与知识共享活动，而如果激励机制不完善，就难以保障企业内知识共享的广泛性和有效性。
(4)组织机构障碍。企业中要实现真正的知识共享需要组织结构的配合。许多组织还是保留以前的金字塔式的层级组织管理结构，在上下级关系方面，等级森严，缺乏民主，上下难以沟通，没有平等畅通的互动渠道；在组织机制方面，没有扁平的、简单的、富有弹性的组织结构；知识在层递中消耗大量时间和资源，甚至部门间壁垒分明，使知识难以得到有效共享和利用，核心决策层远离第一线，无形中降低了知识的利用效率和效果.
(5)技术障碍。技术，特别是先进的信息网络技术是知识共享得以顺利进行的重要手段。常用的相关技术有数据库、智能检索技术、知识地图、计算机网络技术等。不少企业对这些技术的应用还十分欠缺，有些还停留在独立数据库的使用水平上。有些企业多个系统之间相互独立，互不兼容，距离真正有效的知识共享还有相当大的差距。

3. 知识共享的推动模式有哪些

1.命令带动式。
这是传统管理模式下的知识共享推动模式，强大的行政命专令是共享工作迅速铺属开的保证。贝尔实验室的共享模式属于命令带动式。缺点是，非自愿的知识共享在日后会遇到压力，企业将产生从下至上的消极对待共享的态度。
2.利益诱导式
利益诱导式的共享可以弥补员工个人和部门自身的知识生产成本，知识所有者会比较垄断利润和利益补偿，选择其中的高额者。企业的困难在于如何计算垄断利润的大小，作为利益补偿的标准。
3.个人行为推动式。
命令式的相对面是从员工个人出发推动知识共享。这种方式的启动很困难，没有人愿意在没有利益保证的前提下先行共享自己的知识。要员工主动推动知识共享，必须营造良好的企业文化，初期还是要依靠命令或者是利益的方式推动。

4. 如何运用知识管理打造共享的知识文化

很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。 现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。 但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作——知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS(Total Customer Satisfaction)活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见;IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯;麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络;惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到;而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。 这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，还是有很多企业会问两个问题：一是知识管理的标杆企业有什么样的知识文化?二是如何塑造这样的知识文化?听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入;然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。 这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么?有哪些知识导向的文化?知识文化的核心究竟是什么?知识文化如何塑造?应该采取什么样的步骤?反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核;二是知识文化塑造之道;三是知识文化推动之路。知识文化内核：走出共享困境 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。 而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力;二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明(图1)。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6);但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5;另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12;如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系;而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。 因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，AMT为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景。 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生 行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分 有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗?”。 遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。知识文化塑造之道：木桶理论的启示 那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢?我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。事实上，我们根据很多咨询经验发现，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢?以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意;也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：战略型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。业务型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息?利用哪些知识?工作完成需要提交哪些知识?管理型木板 这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计?需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识?在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。系统型木板 这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑 知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力?如何在企业中一步步落实?也还是一个艺术性的工作。从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(John Kotter)在其著作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。 那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤： 第一 增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。 第二，建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。 第三，确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。 第四，有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查;开展相关的文化研讨营活动。 第五，授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享;还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。 第六，创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。 第七，不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式;另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。 第八，使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心?员工行为发生了什么变化?变化程度如何?企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?等等方面，以形成一种有效的正反馈。