❶ 公路分包管理策划应该注意哪些方面

公路分包管理策划应该注意以下方面：
1．重新审视分包在企业中的地位，将其提升到企业战略 高度 公路工程建设公司对分包战略的认识普遍不足，还仅仅 局限在以技术、资源和利益为目标的战术层面。公路工程建 设单个项目之间分包完全是割裂的，仅仅考虑公司在单个项 目上的利益，从而无法从公司长远战略目标出发来建立企业 的分包战略，进而通过发展企业的分包战略来强化企业的核 心竞争优势。只有结合行业情况，确立自身的发展战略，才能 在项目分包时确立长远的观念，以全局的观念来确定项目分 包切块情况，确定企业在工程建设行业的发展方向，确定企业 在行业价值链上的核心地位。
2．将供应链理论纳入企业分包管理，形成企业的分包商 体系 结合供应链理论，可以将企业的分包商划分为战略分包 商、战术分包商和临时分包商三大类别：战略分包商是指企业 将要培养的长期合作伙伴，其利益必须紧紧与企业的发展相 联系。要注意的是，即使企业在自身业务不足的情况下，必须 牺牲自身施工队伍的利益，优先满足战略分包商的需求；战术 分包商是指在战略分包商资源不足的情况下，在一定时期内 具有合作关系的分包商，它同时也是战略分包商的候补集团； 而临时分包商则是企业的“零售购买点”。通过分类后，公司 在分包管理中可以根据分包商类型，根据分包项目对整体项目的影响程度，对各分包商进行重点突出的管理，简化项目分 包中的各种琐碎的工作，以达到在保证工程质量和进度的情 况下，节省公司资源的目标。 目前，我国道路工程建设行业专业化分包市场还处于起 步阶段，除公司自有的内部分包队伍外，外包的分包队伍一般 都没有固定的合同发包商。我国的道路工程建设行业目前对 分包体系的建立已经有了初步的认识，但根据企业的发展建 立层次性的分包商体系这一观念在我国的道路工程建设行业 中还没有得到重视。与其在各单个项目的分包管理上加大对 分包商的管理，不如通过建立长期、稳定的伙伴关系来提高分 包商自身对分包工程建设的责任感，对发包商利益的责任感。
3．加强分包管理中的审计力度 长期以来，审计部门对我国道路工程建设行业重视不够， 但比较于财务部门在分包管理中只注重成本管理来说，审计 部门在分包管理中应该发挥的作用更大。 工程项目经济效益事前审计重点环节是预防，主要是通 过对前期各项工作的审计，查漏补缺，消除效益流失的隐患； 事中环节主要是控制，主要在工程项目成本形成过程中，对人 工、物料及其他费用进行监控，及时发现和纠正损失浪费问 题，实现造价控制目标；事后审计环节重点是评价，要通过项 目实际效果与预期目标的对比、分析，对其经济效益情况作出 总体评价。
4．加强对分包工程的管理
（1）严格分包程序。分包工程应遵守三阶段原则：一是 承包人分包申请；二是监理工程师审查；三是建设单位审批。 理清分包程序，严格遵守，是进行合理分包的前哨，是非合理 分包的关卡。
（2）严防建设单位、建理单位、施工单位三方 中任一方或任二方擅自分包。 严守分包项目。分包项目必须是非主体、非关键性项目：分包项目必须是分包申请中所包含的项目（数量与金 额），防止分包项目的范围扩大。
（3）严审分包人。分包人是分包项目建设质量的关键。 建设单位、监理单位、施工单位三方要仔细审查分包人资质、 资信等，包括企业概况、财务资本情况，参加工程人员的资历、 施工机械状况。审查要抓住2个重点：一是确定分包人之前 的预审，二是分包人进场后的复核，看分包人的人员、机械能 否按预定人员、机械进场。
（4）严明检查验收程序标准。分包工程往往有3个特点： 分散、量小、验收标；隹相对工程主体比较宽松，这往往使人头 脑中产生麻痹思想。因此，进一步明确检查验收的程序、时 间、标准，以便及时、全面、严格的检测验收。这既是对承包人 的一种督促，也是对监理人员的一种考验。 总结经验教训，采取应对措施，不仅是对企业分包管理能 力的挑战，也是道路工程建设企业综合管理能力的集中体现。 我国的公路行业正在蓬勃发展中，提高公路建设工程行业的 分包管理能力，对提高我国的公路工程建设能力将会产生巨 大的推进作用。

❷ 如何做好工程项目策划

工程项目策划内容。工程项目策划一般包括以下十个部分：目标;风险;项目管理组织;资金计划;成本计划;施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案;资源策划：资源总需求计划(人、材、机)等;后勤保障;项目管理，包括：进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理(施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境)，技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文化娱乐，客户关系管理等;工作计划。
目标策划。目标是宗旨，目标是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标(如工期目标、质量目标等)外，不同的项目可能存在不同的目标。有的项目承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可;有的项目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即便略微亏损也要去做;有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利，等等;
当然，项目目标还应包括其他相关方的目标(客户、供应商、社会、建设主管部门等)，满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好的促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的;目标策划后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离;对定性的目标，主要管理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、改进;
风险策划。核心是识别出项目的主要风险，并制定风险对策。项目的风险一般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险;发包人的风险主要是资金支付风险、结算风险等;承包人的风险主要是成本风险、违约责任风险等;不同的项目可定有不同的风险，需要审慎对待。
风险识别后，要制定风险基本对策。风险对策要有很强的原则性。比如，对发包人的资金支付风险，在风险策划中明确提出“发包人一旦不按合同付款，必须停工“，等等。风险是动态的、变化的。项目实施中原有的风险可能消失，也可能产生新的风险，因此对项目风险要进行动态管理。
项目组织管理策划。项目组织管理策划的核心是确定项目管理模式，解决分配、责任问题、管理问题。目前的主要项目管理模式有：管理考核、承包经营、管理承包。管理考核：主要设定考核指标(如成本指标、质量目标等)，项目管理团队实现了考核指标，会获得一定的奖励。承包经营：为完全责任承包，自负盈亏，责任清晰。管理承包：项目管理团队通过管理，除获得管理费外，还会获得项目利润的分成。项目管理模式确定后，紧跟着就是组建项目部，确定管理人员，进行岗位职责划分，将项目管理的各项具体工作落实到人。
资金计划。完成任何一项工作都需要发生费用，需要花钱。因此，落实好项目启动资金，做好项目实施中的资金需求计划至关重要。资金到位是项目能连续、正常施工的基本保证。资金计划可在施工总进度计划、工作计划编制后，结合市场行情(供方是否可垫资等)进行编制。资金计划核心的要素包括：用途、需求量、时间点、来源。当项目自有资金(预付款、工程款)不能满足需要时，应有筹资方案，并进行财务成本分析等;
成本计划。做项目一般情况下都是为了盈利。因此，做好项目的计划成本，进行有效的成本管理就显得非常重要。成本计划的核心是编制项目的计划成本，控制费用，作为今后项目管理(施工方案、合同签订、结算及付款等)的基本依据。成本计划与项目的施工方案、采购与分包等是互动的。也就是说，成本计划需要通过编制、比较、修订、确认。比如某些工程子项，若自营施工，可能比分包的成本还要高，这时分包就可能是恰当的选择。计划成本的核心要素是：量、价、数据来源、可信度;如果源头数据不准确，计划成本就是空谈。
施工策划。施工策划主要是解决如何通过技术、组织来完成任务。重点要考虑总进度计划、总平面布置、主要工程施工方案。对一些施工技术要求相对高(如深基坑)、工程相对复杂(城市综合体项目)，施工技术的选择、施工方案的策划显得尤为重要。施工策划是编制项目计划成本的基础。在施工策划的基础上，可编制项目施工组织设计、施工方案等。
资源策划。在施工策划的基础上，结合施工承包合同、施工图等有关资料，确定项目人、材、机等主要资源。资源策划首先要解决的资源品种、规格型号及需求量的问题，而后考虑资源的来源、供应方式(甲供、乙供)、大宗物资的物流、资源进场计划等。资源策划对项目的计划成本也是一个反馈与互动。境外工程资源策划尤为重要，有时甚至是项目成败的关键。
后勤保障。主要解决吃、住等问题。对一些规模较大的项目，解决了后勤保障问题，就解决了劳务人员的稳定。对一些偏远地区的项目、境外工程项目、施工战线较长的项目(如公路建设等)，后勤保障也是项目策划的一个重点。
项目管理。项目管理策划，主要确定项目各项管理制度和流程。这是保证项目管理规范、有序的基本手段。项目管理制度应简明扼要，项目管理流程应具有很强的操作性。项目管理的内容很多、很丰富。但针对具体的项目，要结合项目的特点、发包人、项目所在区域、合同条件等各种因素，认真分析，确定重点。
工作计划。将纲领变成行动、将思考变成现实，需要的是一份完整的行动计划，这就是工作计划。工作计划应紧紧围绕工程项目目标、工程项目总进度计划、工程项目各项管理制度等制定。特别是在施工准备阶段，编制一份详细的项目工作计划是保证项目有条不紊的有力措施。工作计划的核心要素包括：工作定义、工作描述、工作标准、责任人、工作时间、工作成果等。